Entretien avec Gilles Cojan, président du conseil d'administration

Envisager l'avenir avec optimisme

La mise en oeuvre de la nouvelle gouvernance, décidée à l’été 2017, est-elle maintenant achevée ?

Gilles Cojan

Si la séparation des fonctions de président du conseil d’administration et de directeur général a été effective au début du mois de novembre 2017, elle a véritablement pris tout son sens à l’arrivée de Philippe Guillemot, nommé directeur général en décembre 2017.

Au cours du premier semestre 2018, il a travaillé en parallèle à la constitution de son comité exécutif et à l’élaboration d’un plan à trois ans pour le Groupe, qui a été approuvé à l’unanimité par le conseil d’administration. Au cours de l’année écoulée, le conseil d’administration a accueilli trois nouveaux administrateurs : Philippe Guillemot (administrateur et directeur général), Bernard Gault (administrateur indépendant) et Virginie Duperat-Vergne (administratrice indépendante), qui représente le Fonds Stratégique de Participations. Avec ses dix membres, le conseil d’administration me semble aujourd’hui très bien équilibré à tous points de vue.

La nouvelle gouvernance du Groupe est donc bien en place, avec d’une part un conseil d’administration et ses comités pleinement concentrés sur leurs missions respectives, et d’autre part une direction générale et son comité exécutif dont les objectifs et les plans d’action correspondants ont été clairement définis. Le conseil d’administration a toute confiance en la capacité et le talent des équipes de management ainsi constituées pour accomplir avec succès l’ensemble des missions qui leur ont été confiées.

Quel bilan tirez-vous de l’activité du Groupe sur l’exercice écoulé ?

Les objectifs de l’exercice ont été atteints. La croissance organique de l’exercice 2017-2018 s’élève à 3 %, le taux de marge d’Ebita retraité à 4,3 %, et le niveau de dépenses d’investissements à environ 290 M€.

La feuille de route définie par la direction générale à horizon 2021 constitue un véritable retour aux fondamentaux d’Elior Group, à savoir un strict contrôle de la qualité de notre développement commercial, une amélioration permanente de l’attractivité de nos offres, et un contrôle accru sur chacun des postes de charges. Des procédures strictes de validation des investissements ont été par ailleurs mises en place, qui visent à une meilleure efficacité dans le déploiement de nos ressources financières, tant pour nos activités de restauration collective et services que pour celles de restauration de concession.

Comment voyez-vous le futur d’Elior Group ?

Les marchés sur lesquels nous sommes présents demeurent porteurs. Le taux de sous-traitance encore relativement bas sur les grands marchés de restauration collective et services dans les secteurs de l’enseignement, de la santé et des séniors laisse entrevoir de fortes perspectives de croissance.

Notre part de marché en restauration collective aux États-Unis est encore faible malgré le chiffre d’affaires d’environ 1,3 Md$ réalisé sur l’exercice écoulé, et nous disposons de nombreuses opportunités en matière de croissance, organique comme externe.

Le monde des services associés nous permet également d’envisager en France de nouveaux développements complémentaires de nos activités de restauration. Dans l’univers des concessions, la fréquentation des infrastructures de transport ne cesse d’augmenter, offrant ainsi chaque jour d’avantage d’occasions pour nos équipes de développer nos activités dans les différents segments de marché sur lesquels nous sommes présents. Ces opportunités de développement et d’investissement, conjuguées au talent des équipes d’Elior Group au service de nos clients, permettent d’envisager l’avenir avec optimisme.

Qu’en est-il de la revue des options stratégiques relatives aux activités de restauration de concession ?

Le conseil d’administration s’est interrogé sur la pertinence du modèle historique du Groupe, qui combine les activités de restauration collective et services d’une part, et celles de restauration de concession d’autre part. Ce modèle pose en effet les questions de l’allocation de ressources financières suffisantes à chacun des métiers, et, dans un monde de plus en plus complexe, concurrentiel et spécialisé, de notre capacité à s’imposer face à des concurrents focalisés sur un seul de nos métiers. Le conseil d’administration a donc estimé qu’il pouvait être opportun d’envisager une séparation de ces deux pôles d’activité, afin de leur laisser l’opportunité d’accélérer leur expansion respective en leur offrant les ressources adéquates.